• 『組織道』事業責任者インタビュー

『組織道』事業責任者インタビュー

~勉強よりもスポーツに没頭した少年時代~

ーーまずは、竹本さんの生い立ちについて聞かせてください。

愛知県春日井市の出身です。サボテンが有名な土地ですね。雰囲気としては歴史的にはやっぱり織田信長や徳川家康。「尾張」という誇りがあって、地元のことが好きな人が多いです。

ーーどんなご家庭で育ったのですか。

父、母、10歳上の兄、8歳上の姉、私の5人家族です。兄は私が小学校低学年の時には社会人でした。歳が離れた末っ子で、可愛がられていました。

ーーそうなんですね。どんな子供だったのですか。

ずっとスポーツをしていました。野球、バスケ、バレー、水泳など。特に少年野球やバスケにはまっていました。8歳のころからは和太鼓も習っていて、これは今も続けています。いつの間にか一生モノの趣味になりました。

ーースポーツ少年だったのですね。少し意外でした!後に京都大学に入学されるわけですが。

勉強とはかけ離れたアクティブな少年時代でした。スポーツしかしていなかったかもしれない(笑)中学校1年生の初めの試験の成績は、130人中125位くらいでした。でも勉強も、少しずつ楽しみを見出してやっていたような気がします。

ーー色々なことに取り組んでいたんですね。

習熟していく過程が楽しいタイプかもしれないですね。「出来た!」という小さい成功報酬が良かったのかもしれない。こだわってやる半面、できないことは無意識的に逃げる癖のある子供だったかもしれません苦笑

バスケをメインでやっていた頃、野球を土日だけやっていました。そのため補欠だったのですが、中学生活最後の野球の試合で出場させてもらい、普通だったら簡単に取れるボールをトンネルしてしまったんです。そこでゲームを逆転された。大失態ですね。一生懸命頑張っていたメンバーに対して拭いようのない罪悪感が、ずっと残っています。野球に対して本気で一生懸命やっていたらこんなミスは起こらなかったようなことで、片手間な意識でやっていたから起こったという後悔をしていました。

調子に乗っていたら自分ではとりかえしようがない、どうしようもないことが起こるということを感じた原体験でした。末っ子B型ということもあり、もともと調子に乗りやすいタイプの私としては、今でも思い出しては何かの度に戒めています。

~今の仕事内容に繋がっている大学時代の専門知と経験知~

ーーある意味、チームプレイにおける自分の心の持ち方について学ばれた体験ですよね。そんな少年時代を過ごされた後、大学では何を学ばれたのですか?

京都大学の総合人間学部に入学しました。いわゆる教養学部なのですが、政治に興味があったんです。当時、高学歴の大学生が起こした事件がよく報道されていました。私は知識や知恵を間違った方向に使われていることに疑問を持ったことをよく覚えています。当時は深くは全く分かっていませんでしたが、このようなことが起きないためには、教育、特に道徳観が大事だとぼんやり思っていました。そして教育を決めているのは国なので、これもなんとなく「政治を学ぼう」かなあと。そこで、京都大学には入学時に専門を決めなくていい、好きなことを学べる学部があると知り、この学部に入学しました。実際、肌には合っていましたね。

専攻を決めていく中で、国際政治の授業に参加しました。そこで、国際政治におけるインテリジェンス、つまり「スパイ」の情報収集が政策決定においてどのように活用されてきたかという内容をやっていました。人は見えないチカラで動かされている、そしてその見えない力学を解明しようとしたときに、「人は何を見てどう判断するのか、目に見えているものが全てではない」ということにすごく興味を持ったんです。そこから、人の精神構造や心理学、神経科学を学び始めました。人の認知やバイアスなど、今JoyBizのビジネスで取り組んでいるテーマにも繋がっていると思います。

大学時代に学んだことはこんな感じで、口に出して説明するとかっこいいのですが、最も私の価値観に影響を与えたのは、小さいころからやっていた和太鼓の舞台づくりの経験を通してです。今思うと虚栄だと思いますが、当時はなぜか自分に自信があった。簡単に言えば、自分が正しいと思っていることはみんなが良いと思っているわけではないと分かりつつも、独善的に物事を進めるタイプだったと思います。要は痛い人(?)かなと。

ありがたいのはそういう独善的なことではみんなが納得しない、本当は、周りは嫌だと感じているということをオープンに伝えてくれる周囲の人たちがいたので、なんとかその自分の痛い状態に気づける機会が何度もあったような気がします。当時は「なんで自分の理屈は正しいのにお前らはわからないんだ!」みたいなもので、プライドの塊。そういう人は当然孤立していきます。

もちろん今でも日々精進という感じですが、「何が人を動かすのだろう?」という今の仕事に熱中するきっかけができていった時期だったと思います。こうした経験から実学としても、「人は理屈では動かない」ということ痛感していました。この辺りで自分の方向性が定まってきた気がします。

~「人は理屈では動かない」というキャッチコピーに惹かれ進んだ組織開発の道~

ーー「人はいかに動くか」という関心から、新卒で組織開発コンサルティングの会社に入社することに繋がるのですね。

そうですね。当時、入社した会社の採用広告のキャッチコピーが「人は理屈では動かない」だったんです。「これだ!」とビビッと来ましたね。組織開発の道だ!と。

ーーどんな仕事内容でしたか?

いわゆる営業職で、東京や大阪といった都市圏の営業所に配属されました。「とにかく足で稼いでこい」の時代だったので、新規開拓で担当エリアのビルを上から下までローラーする飛び込み営業もしました。靴のすり減り具合で上司に「頑張ってるな」とか言われて嬉しくなったり。

ーーそういう時代でしたよね(笑)

人はいかに動くか、というたいそうなテーマがあるのはよかったのですが、初めてあった人、特に営業として会うお客さんの前ではがちがちになり何も話せず帰ってくることもたくさんありました。そんな自分が恥ずかしくなり営業のハウツー本を読んだり、雑談が苦手だったので雑談を文字に起こして覚えたり(もはや雑談ではない笑)してましたね。

リーマンショックの時代だったので外注予算を絞っている企業が多く、営業は簡単ではなかったです。名刺を破られたりもしましたよ。今ではそういう時代に社会人を初めてよかったと思います。「仕事をいただく」という苦労やありたがみ、などを痛感できる時代でした。

ーー泥臭い仕事内容ですよね。どんなことを思いながら過ごされたのですか。

「修行」だと思って一生懸命取り組んでいました。クライアント企業の業績を上げる支援をする仕事なのに、自分自身が業績を上げていなければ説得力がない。そうした思想がその会社にあったので、私もそれに共感していました。

ただ、やはりうまくいくよりは断られることが圧倒的に多い仕事ではあるので、「あれ?俺っていま何しているんだろう?」って思う瞬間もありましたよ。慣れてしまえば当たり前ですが、私にとって最初は「ガチャギリ」が辛かった。ガチャ切りとはアポ電話を途中でガシャンと切られること。慣れてきたら、ガチャ切りされたとき「そのお客様は損をしていると思え!」というマインドにはなっていきました。

ーーポジティブですね!何が当時の竹本さんを突き動かしていたのでしょう。

組織開発という軸に対して迷いはなく、それが原動力となっていました。ですが、徐々に「もっと違う形での組織づくりを模索したい」という感情が生まれてきました。

当時いた会社は、ピラミッド型の管理統制が強い側面があったんですね。「組織」の原点とも言えると思います。それで強い組織をつくってきた。またある意味成長に対して貪欲でいい意味で甘えを許さない、そういう会社が好きでした。ただ一方で、私はそんな自社の風土に疑問を感じる部分も出始めました。組織と個人のはざまで、個のポテンシャルが活かされていない側面もあるのではないかと感じてしまったのです。

ーーその後、道を変える決断をされるのですね。

はい。ピラミッド型ではない形の組織はどういう運営になるだろう。できればそれを自分で作りたい、と。当時は色々なことをふらつきながらやってはいましたが、結局戻ってきたのは、組織づくりをしっかりと支えるコンサルティングの仕事でした。

~「実業」としてのコンサルタントを志し、JoyBizへ~

お客様と膝突き合わせて仕事をしていくうちに、お客様の理念を具現化していく「コンサルタント」という仕事の可能性を改めて強く感じ始めました。

この頃ちょうど当社社長の恩田とも出会い、恩田の「コンサルティングは虚業ではなく実業であるべき」という言葉にも影響を受けています。組織開発を志してこの道を選んだのですが、コンサルティングというとどうしても仕事が知恵を授けて終わりという感じになってしまっていて、なんとかもっとお客さんの変化に近く、もっと具体的に役に立つ、実態を変えられるような仕事ができないかなと思っていました。そういう意味で、「虚業ではなく実業であるべき」という言葉によって自分がこの段階までコンサルティングだと思っていたのは、虚業だったのかもしれない、と気づかされました。

ーーそうした中で、御社の恩田社長との出会いもきっかけになりJoyBizコンサルティングに入社されるのですね。

そうですね。

ーー敢えて質問しますが、コンサルティングの「虚業」と「実業」の違いって何でしょうか?

お客様の組織の成果にコミットしているかどうか。このスタンスの違いだと思います。コンサルタントは、専門的な知識を提供するために部分的に関与するアウトソーサーではなく、成果を上げるためにより深く関わっていく存在であるべきだと思います。「あってもなくても良かったね」と言われるのは嫌なんですよ。そうじゃないものであろうとするスタンスが大事だと思います。

もちろんコンサルタントというのは第3者です。よく「口ばかり立派なことを言って、責任取らないのがコンサルだ」「だから成果にコミットなどできない」と言われることもありますが、はっきり言ってお角違いだなと思います。実行しなければ成果が出ない以上は「組織」を扱う必要があります。その組織は当事者同士だらけなんですね。だからこれまでと異なることや機能マヒを起こしたときにそれをストップできる存在が外部に必ず必要なんです。そうした意味でクライアントの皆さんと外部としてのコンサルタントがともに同じ成果を目指すということが求められることであるとも感じています。

ーーより具体的には、お客様の組織でどんなことが起こることを目指しているのでしょうか。

やっぱりキーパーソンが変化を実感すること、だと思います。組織自体がお客様ではあるのだけれど、依頼してくださる方が変化を起こしたくて依頼する。その方がポジティブな変化を感じることを目指しています。必要に応じて定量の変化もみますが、それは最重要であるときばかりではない。組織としての凝集性が高く、個が活かされているという変化実感が大事だと思っています。ですから、「社員を奴隷にしたいんです」という変化を依頼されても受けません(笑)

ーーそうですよね(笑)依頼してくださるキーパーソンと御社が、同じ方向性を向いていることも大事ですね。

そうですね。同じ方向に向けて変化実感を起こしたい人と繋がり、組織問題の解決のための「武器」を配る仕事なんだと思います。知らないことによって出来ない領域は多い。ですが、例えば「組織マネジメント」という一つの武器があると出来ることも増える。武器を授けて、その使い方をお伝えし、実践演習も一緒にする。

ーーお客様の組織が自走出来るように支援するのですね。

そうですね。先程申し上げた、組織としての凝集性が高く個が活かされている状態。これが、「自走している」状態なのだと思います。

――なるほど。竹本さんが経験された印象に残っている事例を一つ教えてください。

人間関係のこじれやある特定個人に過剰な影響力があることによるパワーバランスの歪みなど、職能などの機能に沿って設計されている表向きの組織図には表れない様々な問題によって組織の機能不全が起こっていた会社がありました。その状況を脱するには論理を積み上げるだけではダメで、ある意味関係者と真剣に対峙しながら、例えば悪影響を与えている人をラインから外すなどという論理ではない世界に入り込んでご支援した体験だった。自分自身も一緒に悩み、痛みを伴いながらそれでも組織改善に向けてクライアントと一緒に取組んだ。実業としてのコンサルタントの輪郭が少しずつみえてきた原体験となっている気がします。

最近は、ティール、ホラクラシー、フラットなど、組織の新しい形態が出てきました。指示命令系統ではなく個々のポジティブな動きによって成り立つ組織のビジョンは、私もテンションが上がりました。そして対話ブームなども出てきた。

ただ、私の体験なのですが、皆がポジティブでピラミッドはほとんどなくても、それはそれでしんどいと感じることもあります。羅針盤がない中で個々の考え方、動き方を毎回調整するので、毎回誰かが火中の栗を拾う感じに必ずなります。そして普段からお客様の組織をみていても、どうしても所謂「フラット組織」が現実的でないように思えていました。本当にこれを言っている人たちの組織ってこんな感じで動くのかな?と。

ひょんなことからその疑問が解けるのですが、その正体は研究と実務のギャップだと思うにいたりました。研究者は最新の、最先端の組織のメカニズムを解明したい、だからこそ最先端の組織の考え方が生まれるのは、組織行動の基礎がしっかりと出来上がっている組織が新しいことをやることを前提にした事例ばかりなのです。

しかし現実は、組織化の過程にある企業もあれば、組織化はできているがうまく機能していない組織もたくさんある。ここに最先端の考え方をビルドインしてもなかなかうまくいかないのだ、ということが現実としてわかってきました。

多くの企業の社長が「うちの社員は自主性がなくて・・」とおっしゃるのですが、組織のパフォーマンスが上がっていない原因はそこではなく、マネジメントに課題があるケースは多いです。自主性といっても、社員が放置されていたら解決されないですよね。フラット組織はあくまで組織の発展型。その前に原理原則があると思うんですね。普通は簡単に問題解決出来てしまうことでも、原理原則を知らないことで問題が積み上がっている事例を沢山見てきました。指示命令系統がズレて責任の所在が不明確になっているとか、そういったことも原理原則が押さえられていない例ですよね。パワーバランスの歪みなんかも、共通言語化することでパフォーマンスは比較的簡単に上がると思います。

~「組織道」で目指す組織とは:「一体感を担保しながら一人一人のポテンシャルが活かされている組織」~

ーー「組織道」で目指す組織の姿にも繋がっていると思います。改めて、「組織道」で目指す組織の姿を詳しく教えてください。

まず初めにくるのが基本の習得です。組織を機械として見立てた時に、まずは構造がある。その構造を整えるのが基本です。そしてそれを動かすのは人なので、次にくるのが人間集団としての組織という顔がありますよね。人は自己実現のために組織で利益を出すという関係があるので、働く意欲をどう担保するか?どう経営理念を実現するか?そして個人のキャリアビジョンは?という領域に入っていきます。自己実現の場であり成果創出の場でもある組織をどうつくっていくか?ということです。

それをやろうとする時、人は事実ではなく認知で動くので、認知相違の調整を組織の中にビルドインしていきます。簡単に言うとフィードバックが届きやすい組織文化をどうつくるか、ということになります。別の言葉にすると、「私たちは認知で動いているよね」という共通言語がある組織をつくること、とも言えます。

ベースにあるのは「ポジティブに人生を生きているか」という話になると思います。そこで初めて「自律」の話になる。組織の原理原則を押さえた上で、組織をある意味利用しながら、個々がクリエイティブなことをすれば組織として最強だと思うんです。個は組織に貢献し、組織を利用するという関係が最も凝集性が高いし、個のポテンシャルも最大化されるのではと考えています。

ーーずっと話を伺ってきて、竹本さんの持っている価値観や、これまで組織に対して感じてきた違和感なんかが「組織道」に繋がっていると感じました。そして組織道は、究極的には個がポジティブに生きること、幸せに生きることをも目指しているのですね。御社名「JoyBiz」に込められた想いにも繋がりますね。

その通りです。最近「感情を排除せよ」という流行のマネジメント手法が広く経営者に受け入れられました。受け入れられた理由は、「なぜ組織にルールが必要なのか」を体系化・言語化してくれた存在だったからだと私は考えています。ただ、それはつきつめると「官僚制組織を上手く回していきましょう」というマネジメント論。社員が部品だったらそれで回っていくのですが、社員は部品ではなく人間です。そして人間同士がポテンシャルを高め合う関係を作ることが大前提として必要です。

ーー人には感情がつきもので、そこも含めて組織を創っていくという点が、組織道とこれまでのマネジメント手法との大きな違いですよね。

はい。人は感情で認知を形成していくので、それを所与の条件として、感情をマネジメントする方法論を組織にビルドインしていかないと継続的な成果には繋がらないと考えています。感情を活用していくことも組織には必要です。

ーー感情のマネジメントが必要。強く共感します。

成果を上げるために、感情を利用していく、という考え方ですね。
組織的なカルチャーと、個の自律という意味での自由。この2つが多くの場合ジレンマに陥っているのではと思います。どちらか片方だけ目指すというのは本来勘違いなのですね。

組織道で目指すのは、簡単に言うとそれらの両立です。二律背反はおかしいということですね。木に例えると、幹が組織を動かすシステムやルール。枝葉が個なのですが、それらが豊かであるには幹がしっかりしていないといけない。それが実現している状態が、凝集性を担保しながら一人一人のポテンシャルが活かされている状態だと考えています。

ーー少し視点を変えますが、事業承継される2,3代目社長が組織づくりで困っているケースも多いですね。竹本さんご自身も、御社の2代目社長になられる見通しです。今どういう心境なのですか?

事業承継される方というのは前の世代との比較も絶対ありますし、実績という形で自分の存在感を出さないといけないですよね。ですが、そのために過剰に全部塗り替えて周りが反発する、というケースも良くある話です。

結局、新しい経営者は実績を出しながら、組織づくりを通してその実績を社員が受容するプロセスが必要なのだと思います。「伝統」と「革新」のバランスも大事ですよね。ある経営者の方に「伝統とは革新を繰り返すことだ」と教えていただいたことがあります。そうした新しい行動を積極的にとっていくためにも早くリーダーシップを確立して組織内の影響力のマネジメントができる必要があります。

組織の基本の型は徹底するけれど、人間集団としての組織の側面があるので、リーダーの影響力を受け入れるかどうかというフェーズは常にあります。ピラミッドで形はつくれるけれど、影響力は見えないところで水の様にしみ込んでいる。システムとしての組織を成り立たせる影響力ですよね。社員の可能性を最大限に活かす姿勢、それを見せないといけないのだと思います。

~「こんな方と伴走していきたい」という想い~

ーー色々とお話を伺うことが出来ました。最後に、御社としてどんな経営者の方に伴走していきたいとお考えでしょうか。

社員の可能性を信じている経営者の方ですね。社員をモノとして扱わず、またご自身の経済的利益以外のものを目指して経営している方。多様化の時代で組織を束ねることが難しくなっているので、そういう方は組織化しようとすればするほど悩みが深い印象があります。単に束ねるだけなら強制すればいいのですが、そうしたくない経営者の方が悩まれるのですね。経営者として強く束ねながら、個々が自己実現する組織をつくる。その方法論、答えが当社の「組織道」にあります。まずは組織づくりでモヤモヤしている経営者の方々とお話したいです。ぜひ1度お話しましょう!

語り手:竹本 伸吾 聞き手:鈴木 佳奈子

◇語り手:竹本 伸吾
JoyBizコンサルティング株式会社専務取締役

愛知県出身。京都大学総合人間学部卒業。
組織開発コンサルティングファームにて活動、マネジメント経験を経て、のちに現職。現在はコンサルタントとして、中小企業をはじめ、様々な組織体向けに人の認知構造に着目した組織開発を実践。組織マネジメント論『組織道』の事業責任者。想いを持った経営者やリーダーの伴走者として、現場に即した組織づくりを実践している。「変化を起こしたい人に変化実感をもたらすことにコミットする」がモットー。

◇聞き手:鈴木 佳奈子

組織開発・教育コンサルティングや医療系コンサルティング会社の営業職として10年以上従事。営業チームのマネジャー、クライアント企業のパートナーとして、社内外のチームづくりや人材育成、採用、キャリア支援に数多く携わった後、独立。
現在は企業のチームビルディングや人材育成に伴走するほか、myPecon認定コーチ、GCS認定コーチとしてビジネスパーソンへのコーチングも行っている。