事業改革に伴う組織変革活動の推進 A社　200名　商社業（素材・化学関連）

背景にあったのはビジネスの変革期

Ａ社は、歴史のある名門企業として安定して業績を上げていた。しかし化学業界では、規模の経済性により商流の川上はほとんど合理化・集約され切っており、商流の川下、つまりよりユーザーや消費者に近い部分で今後の社会やビジネスの変化をとらえた対応をしていく必要性に駆られていた。

そんな中、歴史のあるＡ社では「流通を担う」という商社の本来業務を実直にやり続けるという従来のスタイルが染みついており、変化に対応できずにいた。 Ａ社社長はそんな現場の変革に頭を悩ませ、今後の事業成長戦略を JoyBizに相談した。

変革のコンセプトづくり

モノや流通機能では差別化ができない時代において、商社の価値とは何だろうか？ Ａ社社長をはじめ現場の営業社員やクライアントの声を集めつつ、議論と検討を重ねて、見えてきたのが「問題解決機能の提案営業への変革」という事業開発の方向性だった。モノを作っているメーカーの流通代行者ではなく、買い手であるクライアントの問題解決、ビジネス開発のための購買代行者ということだ。このコンセプトをもとに流通機能ではなく問題解決機能という新たな付加価値を見出し、現場の付加価値創出の改革に着手した。

課題とアクション：変革を阻むバイアスと向かい合い価値創造を支援する

見えてきたのは、マネジメント層の今までのやり方へのこだわりというバイアスだった。成功体験を積んできた人は、新しい時代には抵抗勢力となることも多い。本人の問題もあるが、組織構造がそれを助長し、組織的なバイアスにつながっていた。特に新たな事業スタイルへの転換は、これまでと異なる価値に対する感受性の啓発が大前提となる。

次期の幹部クラスとともに新しい問題解決提案をつくりながら、組織がその新たな提案に向けて有機的に連携していくための組織開発（各部門や各階層のネットワークづくり）を同時に行っていった。

マネジメント層の意識が徐々に変わり始め、現在では顧客のニーズが経営層の戦略にフィードバックされる仕組みができ、なによりも行動様式が定着したことにより、新規事業の種の自社開発に成功している。

今後も環境変化から目をそらさず絶えず組織の変革に取り組んでいこうというのが社長と社員の一致した思いだ。