ODメディア

前回からの続き》　意思決定における人々の相互作用という問題について、前回までは特定個人の意図的な働きかけが意思決定にどのように影響を与えるかという視点から見ていきました。これは、私自身も自分の意図を集団に認めさせようとい […]

前回からの続き》　サラム＝フレデリクスの論文をもう少し見ていきましょう。 会話分析というのは、それによってさまざまな意思決定プロセスが分かると言っても、とても挑戦的な課題です。彼女はこう言います。 それは、何よりも、時間 […]

前回からの続き》　サラム＝フレデリクスは、会話によって意思決定がどのようになされていくかを6つの観点から解き明かしています。   ①様々な形式の知識に言及できること ②穏和な言葉を用い相互作用の道徳的規範を遵守 […]

前回までのODメディアで、意思決定の迅速さと業績の関係を見ていきました。アイゼンハートは最終的に、戦略的意思決定スピードのモデルを提唱し、意思決定のプロセスに何が影響を与えているのかを説明しました。それは、「認知的プロセ […]

企業における意思決定は毎日一つではなく、さまざまな意思決定が行われています。それは、長期的な戦略意思決定もあれば、業務的で戦術的な意思決定もあります。では、迅速に意思決定するチームはこのような多様な意思決定をどのように取 […]

戦略的意思決定に関する前回からの続き（参考文献：実践としての戦略）。 戦略意思決定に関する従来の研究では、集権化は意思決定を速めるという結論を下すものがほとんどでした。これは私たちのような仕事をしている者にとってはほぼ常 […]

戦略的意思決定に関する前回からの続き。 論文では、命題２．として、同時に複数の代替案を検討することが迅速な意思決定につながると主張しています。より迅速なチームの意思決定者は、意思決定プロセスの間に多数の代替案を維持してい […]

意思決定に関する前回からの続き（参考文献：実践としての戦略）。   前回、命題1：リアルタイムの情報が多いほど、戦略的意思決定のスピードは速くなる。を確認しました。そこで当然のごとく、多くのリアルタイム情報を活 […]

戦略研究の多くは、組織を取り巻くマクロな外部環境にどのように対応し競争優位な状態を確保していくかという視点で研究が為されています。これは「わが社はどのような戦略を選択すべきか」ということを学習するにはとても役に立ちます。 […]

組織開発（OD）を支援しているコンサルタント会社の中には、戦略の浸透を支援するといううたい文句でプログラムを提供している会社があります。   確かに経営陣がせっかく苦労して策定した戦略ですから、それを効果的に浸 […]

明けましておめでとうございます。🎊 でも今年は、昨年と変わらず宜しくお願い致します、とは言えないですね。昨年とは変わって宜しくお願い致します、と言いたいものです。早く晴れ晴れとした気分になりたいものですね […]

今年はコロナ禍で、個人も組織もレジリエンスが求められる年でした。日本でもレジリエンス（resilience）という言葉が人事やマネジメントの中で使われるようになってもう５～6年が経とうとしています。 レジリエンスとは、弾 […]

少し前に、コロナ第3波が到来か、というメディアの言い方について、篠田英朗氏（東京外国語大学大学院総合国際学研究院教授）は、「波」という概念が「物象化」されて独り歩きしている、といって苦言を呈していました。 曰く、「ウイル […]

前回まで、ポジティブな組織を創造していくためのリーダーに求められる「リーダーシップ：５つのコア戦略」に焦点をあててきました。 ①質問する（Inquiry）：ポジティブでパワフルな質問を投げかける ②見える化する（Illu […]

～リーダーシップ：5つのコア戦略～ アプリシエーティブ・リーダーシップの５つ。 ①質問し探求する（Inquiry）：ポジティブでパワフルな質問を投げかける ②輝きを引き出す（Illumination）：人や状況の中にある […]

～リーダーシップ：5つのコア戦略～ リーダーシップは人文系の研究の中では歴史も古くさまざまな説が提唱される分野ですが、ここではアプリシエーティブ・インクワイアリ―で有名なダイアン・ホイットニーが提唱する5つのコア戦略（F […]

どのような組織も勢いを持続させるというのはとても難しいことだと感じます。 15年程前、ある会社で中期経営計画づくりの支援をさせていただいたときにそのことを痛感しました。この会社は、1990年代にある製品で大成功を収めるの […]

大阪維新の会の一丁目一番地である大阪都構想が、前回に引き続き1万7千票余りの差で否決されました。11月1日の住民投票までのプロセスを見て、賛成派が優勢だったのが最後の最後に否決されたのは、大阪都構想が必ずしも論理的に現状 […]

～逸脱を肯定する～ 転換期では、従来の当たり前を具体的に見直していき、最終的には人々の思考と行動の変容につなげていくことが求められます。W.バークはそれを「リーダーシップと組織文化の変革」と言っているわけですが、いずれに […]

～依存症からの脱却～ 前回の最後に、組織が変わるためには、これまでやってきたことに対する依存症からの脱却が必要だ、という事を書きましたが今回はこの続きです。組織開発（OD）というからには、リーダーシップと組織文化の変革は […]

組織開発（OD）でビジョンなり希望する姿について関係者の合意ができると、現状から希望する姿へ変わっていく「転換過程（transition state）」が始まります。混乱が解消されずに物事が進んでいくこともある、もっとも […]

前回でビジョンの意味を見てきました。では、変革期の組織ではビジョンをどのようなプロセスでつくっていけば良いのでしょうか。こんな時こそ大規模討議集会（例えばFSやAI）の出番だと思いがちですが、全ての組織でそれが適応するか […]

F.ハーツバークの動機づけの2要因説は、有名な動機づけ理論の一つです。2要因とは、動機付け要因と衛生維持要因です。動機付け要因は促進要因とも呼ばれ、それがあれば仕事に前向きになるが、ないからといってすぐに不満が出るもので […]

「変革への動機づけ」は、組織全体が変わっていこうとする時に最も大切なフェーズかもしれません。私の経験から言えば、ここがうまく立ち上がってくれるとかなりの確率で変革は成功します。「変革への動機づけ」は幾つかの方法があります […]

変革プロセスにおける政治的支援は、チェンジ・エージェントにとってとても大切なリソースであり、変革の全ての段階で留意しておくべきことになります。変革で成功しているケースは必ず後ろ盾・スポンサーと言われる人がいます。 例えば […]

組織開発（OD）の実践は、必ずコンテント（解決すべき課題）とプロセス（課題解決の進め方）の両方から成り立ちます。そして、組織開発（OD）のノウハウが効果を発揮するのはプロセスのマネジメントに対してです。 コンテントは例え […]

組織開発（OD）は、リーダー研修やフューチャーサーチをやったからODをやったとはならないですよね。ODは、要するに集団の思考と行動を変化させることですから、ODを実施しようとする集団の中に入り込まないと実践はできません。 […]

組織開発（OD）と言おうが言うまいが、要は組織や社会（コミュニティ）の現状を変えていく働きかけが組織開発（OD）です。 で、組織開発（OD）でいうところの「現状を変える」ということは、関係者の思考と行動および関係性を変え […]

・遠きをはかる者は富み　近くをはかる者は貧す。 それ遠きをはかる者は百年のために杉苗を植う。まして春まきて秋実る物においてをや。故に富有なり。 近くをはかる物は　春植えて秋実る物をも尚遠しとして植えず唯眼前の利に迷うてま […]

未来共有について、前回のODメディアではフューチャーサーチ（FS）やAIについて簡単に紹介しましたが、いずれにしてもこれはラージグループインタベンション（LGI）という大規模集団における討議の方法論です。LGI、特にFS […]