• 社内の政治行動への感情反応とは~LIFTプログラム ⑫~ ソモサン第193回

社内の政治行動への感情反応とは~LIFTプログラム ⑫~ ソモサン第193回

ショートソモサン①:組織の中で生まれる感情の分類・考察

皆さんおはようございます。

LIFTプログラムにおける自己や対人における感情への取り扱いの重要性や効果的アプローチとしてのボンズのご紹介も回を重ねるところ12回となりました。

今回はLIFTプログラムの一区切りとして、人の感情に影響を与える「好き嫌い」以外のもう一つの要素である「愉しい苦しい」に関してお話をしていきたいと思います。

人の感情はその根底で生理的反応として接近と回避という反射活動があるのは以前話させていただきました。この反応に対して行動分析学者のスキナーは「オペラント条件付け」という理論を構築しました。接近とは動物は快感覚には接近的反応を示し、回避とは不快感覚には回避的反応を示すという反応行動を云います。そして学習によって人はより高次に、接近には好きという感情、回避には嫌いという感情を抱くというわけです。

ではこの快や不快の感覚は果たして好と嫌という感情だけを導き出すのでしょうか。

実は快・不快の感覚はより高次な領域においてもう一つの感情を形成することが分かっています。それが「愉」と「苦」です。

愉とは「楽しい」という感情ですが、その本質には「満たされている」という観念が秘められています。苦とは反対に「辛い」という感情です。その本質は「手放したい」という観念です。

以前人の基本欲求という内容で心理学者のマズローの理論で「欲求段階論」ということをお話しさせていただきました。

この中でマズローは社会的欲求として段階的に「集団帰属」「自我地位」そして「自己実現」を上げ、自己実現以外は外発的欲求(外からの刺激によって発動する情動反応)と説明しました。この2つの欲求から生まれてくる感情が「好嫌」と「愉苦」の違いです。集団帰属も自我地位もどちらも「安全な状態でありたい」という欲求に根ざしています。そして欲求の本質は、両者ともに危険が近づいた時に起きる「恐怖」という不快情動と、危険が去った時の「安堵」という快情動の現れです。帰属欲求では「好嫌」という感情として浮き上がってくるし、自我地位では「愉苦」という感情として浮き上がってくるわけです。

帰属欲求的には好意があれば接近するし、嫌いならば回避するといった感情行動を取るし、地位欲求的には愉快なことであれば接近しようと反応し、苦痛であれば回避しようと感情的に反応して行動選択をするのがオペラント条件付けとその学習行動ということになるわけです。

(組織の中で生まれる感情の分類)

快感覚 不快感覚
接近行動 回避行動
好き 所属欲求(集団帰属) 嫌い 所属欲求(集団帰属)
愉しい 自尊欲求(自我地位) 苦しい 自尊欲求(自我地位)

 

ショートソモサン②:組織を動かしている3つのシステム ~テクニカル/ソーシャル/ポリティカル~

MITスローンスクールで教鞭をとったR.ベックハード博士は、組織の中で働く3つのシステムとして技術的論理(テクニカル)システム、社会的感情(ソーシャル)システム、そして政治的感情(ポリティカル)システムを提唱しました。そして組織が生産性をあげるには、単に入出力的な論理が知的に組み立てられているだけでは不十分で、そこに所属する人間の感情的なネットワークがシステムとして大きく影響し、それをうまくマネジメントをする必要があると主張しました。そしてその感情的な領域は「好き嫌い」のような横関係での対人感情だけではなく、「愉しい苦しい」のような縦関係での威力感情があり、組織活動上ではこの感情の方が強く影響すると加えました。

実際私たちはこの威力、いわゆるパワーという存在に対して非常に敏感に反応した動きをします。前回ご紹介したセリグマン博士の云う「学習的無能力感」もここに端を発しています。特に組織や集団内で顕著に生じるのが、この欲求に基づいた「政治的行為」という動きです。最近良く巷間に上がるのが忖度ですね。また迎合もその一つです。ベックハード博士はこのシステムのことを「ポリティカル・パワー・システム」と名付けています。

感情反応の中でもとりわけ集団行動に大きく影響を与えるにも関わらず、きちんと科学されていないのがパワー論です。ということで今回は「愉しい苦しい」という感情から産まれるパワーとその取り扱いに焦点を当ててブログを綴っていきたいと思う次第です。

ショートソモサン③:パワーとは何か?

さてではパワーとは一体どういった存在なのでしょうか。一般にパワーを科学的には「影響力」と認識しています。「ある状況下である対象に向けて何らかの影響を及ぼす資源量のようなもの」といったところでしょうか。社会科学的には「心理的な資源量」ということになります。

リーダーシップ論の大御所であるスタンフォード大学の経営学者のジェフリー・フェファーは、このパワーを「他者の行動に、自分の意図した特定の結果をもたらす能力のこと」と定義しています。またパワーは他者に対して行使する際に、影響力が大きければその効果も比例して大きくなります。応じてフェファーは、この影響力のことを「潜在的なパワーを用いて実現するプロセス・行動」とも定義しています。

フェファーは、出世して権力や地位を得るためには、パワーを獲得する必要があり、必ずしも仕事上の成功が必要であるわけではないと主張しています。

フェファーはパワーの源泉として公式として共通するもの、個人に属するもの、そして関係から生まれるものの三要素があると分類しています。

さてハーバード大学ビジネススクール名誉教授で、変革型リーダーシップ理論(常に状況が変化する現代の大企業を変革に導くリーダーシップ理論)の大家であるジョン・コッター博士はパワーの行使の在り方に対して4つのパワーの局面を挙げています。

  1. 感謝や恩義を感じさせる

・賢いマネージャーは自分に恩義を感じてくれそうな人を大事にする

・相手が恩義に感じてくれそうな機会を巧みに利用する

・依存している相手と真の友情を築こうとする

  1. 豊富な経験や知識の持ち主として信頼される

・信頼されれば頼られる場面が増える

・目に見える実績をPRすることも必要(差がつく)

  1. このマネージャとは波長が合うと思わせる

・理想的なマネージャーだと思われるようにふるまう

・マネージャーへの帰属意識を高めるため

・「このマネージャーに依存している」と気付かせる

  1. 経営資源を手に入れる

・意思決定権、設備と資金、オフィスの管理権、有力者と接触する機会

・それらを活用して支援または妨害する意思があることをわからせる

・自分が管理している経営資源への評価を高める

・自分に関する噂で都合の良いものをうまく利用する

・実力者や有力者とつきあう

この4つは人が持つ基本欲求の中の自我地位欲求に内包される「愉しい苦しい」という感情と大きな関連が見て取れます。そもそも愉苦という感情は行為としては賞罰と密接に連動しています。愉を与えるのが賞、苦を与えるのが罰だからです。当然人は賞を求め罰を退けようと反応します。そしてこの感情や動機付けに対して生殺与奪のような役割を担うのがパワーです。それを発する要素の中で最も大きく作用するのが「地位」であるため、二大基本欲求に位置付けられる自我地位欲求として地位を求めていくことになります。。地位が持つ影響力は、パワーの源泉として正当かつ公式なものとして誰しもが当然と認知する絶大なる存在だからです。

ショートソモサン④:パワーの源は何か?どんな反応が生まれるのか?

ではコッターの4つの行使のあり方をパワー論という概念から見てみましょう。パワー論は以前も触れましたが、今回はアメリカの社会心理学者のジョン・フレンチとバートラム・ラーベンによるパワー論をご紹介させて頂きましょう。彼らは、パワーを「強制力」「報酬力」「正当権力」「専門力」「同一視力」の5つの構成で捉えました。当然 影響力を行使する側が、多様なパワーの源泉を持っていると、より効果的に人の行動に影響を与えることができます。その後心理学者のフレンチとレーベンは、そのリーダーのパワーを6つに分析して説きました。強制的パワー、報酬的パワー、合法的パワー、人間的パワー、情報的パワー、専門的パワー、です。そして今日は研究によってさらに「他人の褌を借りる」と云う関係的パワーという影響力が加わって来ています。

それぞれの力によって、周囲の欲求への影響力は変わります。それは罰として回避欲求に影響する、強制として「周囲に何かをさせたり、何かをさせないための力」もあれば、権威に従って自発的に「周囲に何かをさせたり、何かをさせない力」もあります。

では内訳を見てみましょう。

<パワーの源泉>

◆強制力・・・周囲にプレッシャーやペナルティ(ムチ)を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆関係力・・・周囲にその周囲に影響する他の存在との繋がりを示すことによって、周囲に何かをさせたり、何かを刺せない力です。

◆報酬力・・・周囲が望む報酬(ニンジン)を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。

◆正当権力・・・周囲が威圧感を感じる地位や年齢が与える影響力で、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。要は地位力です。合法的な公権力とも称します。

◆専門力・・・専門知識や技術、業務経験や実績が周囲に信頼感を与えることで、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。最近は更に確かな情報が持つ信頼感ということ準専門力として情報力という力が分化してきています。

◆同一視力・・・周囲にとって魅力的な理想的人物像であることにより、周囲に何かをさせたり、何かをさせない力です。人間力とも称されます。例えば「あなたの背中を見て育つ」といった魅力です。

一般に職場で「リーダー」と呼ばれる人、「リーダー」としての役割を担う人には、大きく分けると2つのタイプがあるようです。1つ目は、役職や地位でそのままリーダーとして扱われるべき人、そして2つ目は、本人がリーダーとしての資質を持っている人です。よく「あの人ってカリスマ性があるよね」などと言われるのがこの2つ目のタイプです。

何にせよ人が自ずとリーダーに従うのは、無意識にもそのリーダーのパワーを認識しているからです。であればこそ、集団がひとつの個体のように機能していくのです。この場合、多くの場合影響される理由の殆どは後付けで、実際には感情的に反応しているのが本当のところです。その感情とは無意識での愉という感覚への接近であり苦という感覚への回避に向けての反応なわけです。その愉や苦を生み出すパワーの源泉が賞と罰ということなのです。

もちろん賞はポジティブな感情を高め、罰はネガティブな感情を高めます。そして人は威力によるネガティブな感情に対しては回避動機を持ち、応じた反応行動を示すことになります。

心理学者のヴィヨンはその時人は闘争か逃避(恭順)の二通りの弁別反応をすると説きました。そしてその反応はその人の本質で無意識に発動されるために、自覚をしない限りには必ず同じ反応行動を繰り返す、と警鐘しました。まあ逃げる奴は必ず逃げるし、太鼓持ちは必ず太鼓持ちを繰り返す、ということです。まさに三つ子の魂百までも、ですね。

ショートソモサン⑤:単なる統治の部品であるはずの公権力が猛威を振るう理由

因みに皆さん、これらのパワー、影響力の中で外的要因によるものは、1つしかないと云うことにお気づきになりましたでしょうか。それは“合法的パワー/公権力”です。それ以外は自分の努力で変えられる。言い方を変えると、叶えられる力なのです。それは必ずしもリーダーとして力を発揮したいときばかりではありません。職場を自分にとって過ごしやすく働きやすい場所にする、人間関係を円滑にする、といった具合に使いこなせる。つまりは影響力の行使関係が転移することがある、出来る力なのです。

それは、いみじくも公権力だけは自力では操作できない領域ということを示します。公権力さえ持てば他の影響力は自由自在に近い状態になります。人が何故影響力の中でも特に公権力、つまり威力に大きく反応するのか、それ故に何故その威力を意志によって思い通りに操る権力という力を欲するのか、執拗に拘り反応するのか、に関する真因はここに潜んでいる訳です。

ところでリーダーシップにおいて威力や公権力自体は重要な力ですし、存在も賞罰共に影響出来る中立的力と云えます。それがどうして時折問題視されたり、時には忌み嫌われるのでしょうか。それは公権力の持つ絶対的力感とそこから湧き起こる倫理を逸脱する影響に原因があります。この力は他発的なので自分では感触が分からず、うまく制御できず(それ以上に威力の影響に頭が及ばず)、過剰に振り回したり、逆に振り回される人が多いのです。

権力感は大きく2つの点で時に非倫理的な行動傾向を誘発すると分析されています。その一つは権力によって感情や衝動への抑制が弱まること(脱抑制)です。そして、もう一つは自己への注目(自分自身の思考や感情に注目すること)の度合いが平均以上に強まることです。

では一つ目から話を進めていきましょう。人は権力を持つと脱抑制の傾向を強め、これが社会規範の軽視へと繋がっていくことが知られています。たとえば心理学者のアダム・ガリンスキーによる実験では、権力感を誘発された被験者は、権力感の低下を誘発された被験者に比べ、顔に向けて送風される鬱陶しい扇風機を止める傾向が高かったと云うのがあります。その理由として、殆どの人は不正をしたいと思っても自制心を働かせるものですが、権力感を持つ人は自制心に縛られずに自分の利益を優先した行動を起こせると云うところがあり、それが自分の気分を第一義に行動すると云うところにも出る証になっているのだそうです。

そこには次の話である「権力感は自己注目を助長するため、権力者は他者よりも自己の要求を重んじるようになる」ということも絡んで来ます。

ラッカーおよびガリンスキーは共同で、この傾向を検証する興味深いテストをも行いました。まず被験者を上司役と部下役に振り分け(質問や文書によって、前者は権力感の高揚を、後者は権力感の低下を誘発)、そして各被験者に「自分が選んだ他者」と「自分自身」のために贈り物の詰め合わせをつくるよう指示しました(代金は実験の謝礼から引かれるものとした)。

すると、高い権力感を持つ被験者が買った贈り物の数は、他者のため(平均約11個)よりも自分向けのほうがはるかに多かった(平均約31個)という結果が出たのです。かたや権力感が低い被験者は、他者のため(平均約37個)のほうが自分向けよりも多かった(平均約14個)のです。この結果から、権力のある人は他者よりも自分自身を大切にする傾向があると分かって来ました。

では自己注目の高まりと、非倫理的な行動との間にはどんな相関があると云えるのでしょうか。権力の保持はもちろん不正行為を助長しうるのですが、それは非倫理的な行動が自分の利益につながる場合に特に顕著に出て来ます。但し、一方で権力の欠如が不正に結びつくこともあります。それは非倫理的な行動が他者の利益につながる場合です。要はバランスが重要なのです。

こうして権力は抑制が弱まり、注目度が高まることが非倫理的な行動を喚起し、助長すると云うことが分かって来ています。やはり力は双刃の剣ですね。

ショートソモサン⑥:公権力パワーのネガティブインパクトを低減するためには?

ではこういった権力のマイナス的な行使は全く抑止不可能なのでしょうか。これまでの研究ではリーダーが「視点取得」(他者の立場になって考えること)を習得できることによって一定の制限が掛かる、掛けられる、と云うことは証明されています。つまり、自身に次のような問いかけをする習慣をつけることです。

「目の前の相手は何を考えており、何を欲しているのだろう?」「自分が相手の立場だったら、何が公平だと感じるだろう?」「自分のこの決断が、もし朝のニュースのトップを飾ったら人々はどう思うだろうか?」

視点取得は、短時間の練習によって実行でき、訓練によって身につけられます。しかし抑止は欲望への対応ですから、内発的には情動を抑え込めるかなり意志力の開発が求められます。重要なのは外発的抑止、それも感情には感情で対処せよ、そして芽は小さい時に摘めというアプローチです。

ともあれ「権力は、脱抑制と自己注目という2つのプロセスによって、リーダーの振る舞いに変化を及ぼす」ということは明白です。そして権力はいつどの様に堕落につながり、いつどの様に道徳的な行動につながるかも理解できるようになっています。更には堕落を防ぐ方策が、視点取得と共感であることも明らかになっています。そこで明言できるのは、全てが情動的な感情によって営まれる反応であり、自己抑制は無意識の感情レベルから発せられるので、自覚自体が困難な上、通常の人、特に現代の様な意志力が研鑽されていない人達にとっては容易に自己統制出来ない極めて扱い難い存在であると云うことです。そしてくどいですが、他者が理屈によって知的に制御するには限界があるということです。日常からの用意周到な抑止の準備、特に人の感情への理解と有効なアプローチを行なっていることが肝要と云えます。

これまでのことを総合して、JoyBizのLIFTにおいては、何よりも権力問題は感情の中でも単なる「好き嫌い」とは違った自己の地位の欲求充足に直接フックが掛かる感情の動きであり、それを理解することが第一歩だと主張したいと思います。そして更には集団や組織における威力や権力という領域における感情反応へのアプローチを抜いて組織運営もリーダーシップもあり得ないという自覚と的確なアプローチの習得が真摯なポジティブ組織づくりにとって必要不可欠だと提言いたします。

弊社のクライアントではこういった感情の動きに全く無頓着で、理を通せば集団は動くとか、組織は変わるとばかりに徒労しているところや、その心臓部たる威力的感情への介入を無理解に外部コンサルタントに依存するというピントがずれた視点で苦慮しているところが多いのも事実です。

何にせよ、人や組織のポジティブ感情は、集団内や集団間の好き嫌い的な感情だけでなく、威力による賞罰としての愉快か苦痛かといった感情によっても生み出されると云うことは絶対に見逃してはならないことです。ずれた威力の使い方や過剰な威力の影響で人や組織が根深くネガティブな状態になってしまっているケースを方々で沢山見せつけられます。威力でのネガティヴ感情は好き嫌いの深さの比ではありません。特にトップの起こした問題は組織破壊に直結する大問題になります。しかしこのことはトップだけの話ではありません。役員など人の上に立つ上司という立場に就く人全員が心する話です。威力の持つ影響をわきまえない幹部の言動や行動がトップの影響を阻害したり歪めることで組織をネガティブに貶めている事例も多々目にするのも事実です。まあそういう輩を幹部にしたトップ責任もあるでしょうが。

経営は事業も大事ですが、組織を事業に向けて動かせてなんぼです。経営者の方においてはもっと視座を高め、視野を拡げてもらいたいと願うところです。

ショートソモサン⑦:感情にアプローチする簡易ツール紹介

ということで人には威力に対して持つ感情が基本欲求的にあり、その感情へのアプローチなしに幾ら理屈を言っても気持ちは動かない、ということ。またその感情は対人関係での好き嫌いの様な感情よりも強烈に作動する、ということをご理解頂けたでしょうか。

それでは今回の最後として、前回お約束しましたJoyBizのボンズ・アプローチにおけるアプローチのツールを少しご紹介していきましょう。

セルフ・ネガポジ・チェック

自分の特徴を書き出します。最低30項目は書きましょう。さあそれではその内ポジティブ表現は幾つあったでしょうか。半分以上あれば、貴方はポジティブ人材です。3分の2以上であれば、云うことなし。4分の3以上であれば、病院に行った方が良いかも知れません。

②ポジティブ表現連想アプローチ

ネガティブな言い回しや表現、出来事を1つ上げます。それを徹底してポジティブな言い回しや表現、解釈に変えてみましょう。最低3つは考え出します。

これは一人でも出来ますし、グループで出し合うのも良いですね。とにかくどんどん出しましょう。大事なのは連想している時には一切評価をしないことです。ポジネガの評価は後でまとめてやりましょう。

朝通勤時に暗想するのも良いし、ミーティングの時に10分程取り入れて皆で連想するのも効果的です。とにかく頻繁にやり続けて癖づけるのが狙いです。徐々にポジティブが想起されるようになってきますよ。能力は意識付けから始まります。

今回は紙面の都合で簡単に出来るウォーミングアップのツールをご紹介させて頂きました。

次回はもう少し深い実習やツールをご紹介させて頂きたいと思います。

それでは次回も何卒よろしくお願い申し上げます。

さて皆さんは「ソモサン」?