社員のエンゲージメント（仕事に対するポジティブな心理状態）の軸足は何処にあるのか
労働分析のスペシャリストであるマーカス・バッキンガム氏著『NINE LIES ABOUT WORK／仕事に関する9つの嘘』の中に、職場に関する以下の様なデータに基づいた内容が書かれています。「労働者の仕事に対するやる気やエンゲージメント（仕事に対するポジティブな心理状態）は世界全体で低く、熱意を持って取り組んでいる労働者の割合は20％未満」というのがその内容です。
その理由としてある経済学者は1970年代半ばから「生産性を高める効果があるとされた経営戦略がことごとく実行に移されたことにある」と言及しています。確かに、半世紀前から続く生産性偏重の会社の舵取りに8割の人が労働意欲が低くなった原因があるのだとすれば、要はその間醸成された企業文化や企業の体質が低い生産性や離職率に影響しているということに繋がってきます。
しかしバッキンガム氏はそれが理由ではないと喝破しています。人の労働意欲の源泉は「どの会社で働くかが大事」ではない。だから企業文化は関係ないというのです。
「どの人も入社時においては自分の働く会社に何らかの思い入れを持っている」。しかし働く人一人ひとりにとって本当に大事なものは、最初こそは「会社」として始まっても、すぐにまったく別のものに変わる。彼によればそこにこそ本質があるのだそうです。流れをもって考えてみましょう。
労働者が職を探すとき、まず口コミ求人サイトを利用する人がいます。しかしその際何を見聞きしても「それは会社の実情を本当にとらえているのか」「内部事情を的確に伝えているのか」という不安を完璧になくすことは難しいと思います。例えばその中の一つに「働きがいのある会社」と云ったときに必ず登場することとして「企業文化」があります。
ある企業には「家族のような文化」があり、ある企業には地域活動に貢献するなど「地域との一体を通じて健康的で幸福な生活を送る」という文化がある、といった類です。外受けはとても良いわけですが、現実ではそのような文化に関して入社後に自分の裁量で出来ることなどは殆どありません。
「社内託児所を設ける」「仕事時間の20％を自分の好きなことに使える」「社屋にソーラーパネルを設置する」といったことはどれもすばらしい取り組みですが、それらは自分の実際の仕事の世界を構成する日々のプロジェクトや締め切りとはまるで無関係で、どこか遠くで行われていることと云えます。そういった意味において会社組織で働くということがどういうことか、ということを外から見て理解するのはとても難しいことといえます。
バッキンガム氏は仕事経験の中で最も重要と云える「仕事上の業績や離職率、欠勤日数などに決定的に大きな影響を与える」側面を非常に正確に測定できる質問として8つを上げています。そしてこれらの質問にYESと答えた数が多いほど、エンゲージメントが高いと云っています。それらは、
1. 「会社の使命」に貢献したいと心から思っている
2. 仕事で「自分に期待されていること」をはっきりと理解している
3. 所属チームでは「価値観が同じ人」に囲まれている
4. 仕事で「強みを発揮する機会」が毎日ある
5. 私には「チームメイト」がついている
6. 「優れた仕事」をすれば必ず認められると知っている
7. 「会社の未来」に絶大な自信を持っている
8. 仕事でつねに「成長」を促されている
の８つです。
バッキンガム氏によれば、もしも仕事経験の大部分がどの会社や企業組織で働くかで概ね決まるのなら、8つの質問に対する回答は同じ会社内のすべてのチームのすべてのメンバーで大体同じになるはずです。ところが現実はまったく異なった結果になっているそうです。
データのばらつき具合を示す統計的尺度にデータの取る範囲を表す「レンジ」と云うものがありますが、実際に解析すると会社間のレンジよりも会社内のレンジのほうが常に大きくなるのだそうです。また仕事経験のばらつきも、異なる会社間よりも同じ会社内での方が大きくなるのだそうです。つまりデータに従えば、A社・B社の会社間よりも社内のチーム間のばらつきの方が大きいという結果になるのだそうです。
データを更に詳しく調べると、8つの質問のスコアが低いチーム程メンバーが離職する可能性が高い傾向があるそうです。例えばあるチームの8つの質問のスコアが会社全体の上位50％から下位50％に転落すると、そのチームメンバーの離職率は45％上昇するという結果が出ているのだそうです。
このことは従業員がここで働くのは辞めようと決める時、そこで云う「ここ」とは会社組織単位ではなく、チーム単位を指すということを浮き彫りにしています。結局は悪い会社でも良いチームに配属された人は会社に留まる確率が高い一方で、例え会社は良くても悪いチームに入った人は長く留まらない確率が高いということが真実なわけです。
まさに「社会の中で自分が属する小さな一隊を愛することが、公的な愛情の第一原理、いわば萌芽なのだ」というイギリスの思想家・哲学者のエドマンド・バーグが残した言葉どおりです。
要するに人にとって「どの会社に入るか」は確かに大事かもしれませんが、それ以上に「どの会社で働くかは重要ではなく、どのチームで働くか」の方が重要であるということを、調査結果が示しているということです。
バッキンガム氏は加えて仕事でのエンゲージメントに関して19カ国で調査を行ったそうですが、その分析ではほぼすべての仕事が「チームワーク」上で成り立っているということも判明したのだそうです。
例えば従業員数150名以上の企業では回答者の82％がチームで仕事をしており、また72％が複数のチームで働いていたという結果で、従業員数20名以下の中小企業でも回答者の68％がチームで仕事をしていると答えたのだそうです。そして「チームで仕事をしている」と答えた人のエンゲージメントは、それ以外の回答者に比べて2.3倍高い確率が出たのだそうです。但しここに出てくるチームは「組織図」に記されているような公式のものばかりではなく、殆どの仕事は組織図の「箱」の中では行われていなかったのだそうです。
事実「チームで仕事をしている」と答えた人のうち65％が複数のチームで働いていると答え、かつそのチームは組織図に記載されていないと回答したのだそうです。この事実は会社が社内に存在するチームの数を把握することの難しさを如実に表しており、トップダウン式に状況が改善される期待値は非常に低いということや、現場が会社文化をどう認知をしているかを示しています。
人は入社時にはどう働くかは気にかけていなくても、どこの会社に入るかは気にしています。そのため最初は企業文化に興味を持つことは確かです。しかし所属するチームの風土によってその魅力が時間とともに色褪せていくことだけは確かなようです。
人はチームを通して仕事を現実のものにしていきます。仕事内容の質という面でも、一緒に仕事をする仲間という面でも、チームは日々の仕事をリアルなものにします。すべてはチーム単位で決するという事実。この事実は会社の文化が優れているかどうかよりも、その企業がよいチームを作るためにどんな努力をしているのかを重要視することを示唆しています。
少なくとも、その努力を怠らない環境づくりを駆使している会社組織は社員にとって「悪い会社」ではないと云えます。社員にとっては身近な同僚やランチする仲間といったローカルな経験の方が会社人生においてずっと重要だということが調査データによって示されているわけです。
組織開発の主軸は「チームづくり」になります。それを演出するのはチームリーダーであり、組織単位の生産性を生み出すのはリーダーの上下左右でのネットワーク運営に尽きます。高邁な理論や論説を駆使するよりも、如何に居心地の良いチームを多く生み出すか。これこそ組織開発の真髄なのです。
具体的には8つの質問に答えることです。まずチームメンバーが、「会社の使命」に貢献したいと心から思えるような動機づけをする。そしてチーム内の自分の仕事で「自分に期待されていること」がはっきりと理解できている状態にする。
所属チームで「価値観が同じ人」に囲まれていると思えるやり取りを頻繁にする。それぞれが仕事で「自分の強みを発揮する機会」が毎日あるように演出する。自分には「チームメイト」がついていると思えるような雰囲気を作る。「優れた仕事」をすれば必ず認められると認知するような関りを持つ。
「会社の未来」に絶大な自信を持てるように会社を語る。最後に仕事でつねに「成長」を促されていると思えるような仕事を与える、といった努力をリーダーが率先することと相互が化学反応するように関わりを演出することに尽きるのです。
如何でしょうか。上記を見る限りそれが出来るリーダーとは、どうやら知の高い人とは少し異なる様です。活性したチーム作りの第一条件が利他的な意識を持ったリーダーの育成であることは確かです。それを後押しするのは管理の基礎と云った考えや理屈の供与ではなく、思いと気持ちを持った影響力ある人間の開発です。それこそが組織開発の第一義であることは間違いありません。
組織開発の要諦は、組織開発を唱えるのではなく実際に組織開発する人材をいかに多く組織内に作るか、に尽きます。当たり前の話です。しかし巷間を見ると、こういった能力の必要性は説きながらも現実は採用の段階から学歴を重視し、単に仕事処理が出来るといった知能が優れた人を評価して優先的に昇格させている組織を至る所で目にします。
昨今難関をくぐり抜けてきたエリートと思われる人材が、企業の中で問題となるケースが増えてきています。友達づきあいや集団生活が苦手で人間関係で苦しんだり、研究室や職場で空気が読めず浮いてしまったりする。他人の意見が受け入れられず、教授や上司との関係をこじらせる。そしてそういった人材がエリート意識とコンプレックスという利己に塗れた思いと鈍感さでチームどころか組織の行き詰まりを生み出してしまう。
本当に残念な話です。皆ウェルビーイングを求め、エンゲージを求めているのが本音なはずなのに、どうしてこんなことがそこら中の会社や組織で起きてしまうのでしょうね。
さて、皆さんは「ソモサン」
